Eine Erfahrung:
In einem unserer letzten Projekte saßen wir mit dem Aufsichtsrat und der Geschäftsführung eines Unternehmens mit ca. 550 Mitarbeitenden an einem Tisch. Freundliche Stimmung, professionelle Distanz – und doch spürbar: Da drückt was. Nach einer Weile kam es dann raus: „Wir wollen der Geschäftsführung nicht reinregieren – aber wir wissen oft nicht, ob Dinge entschieden sind oder noch offen. Und dann müssen wir doch nachfragen.“
Die Geschäftsführung nickte – leicht angespannt: „Und wir fragen uns, ob wir überhaupt entscheiden dürfen – oder ob der Aufsichtsrat nicht doch nochmal draufschauen will.“
Ein klassischer Fall. Und gar nicht selten. In vielen Organisationen erleben wir: Die Gremien arbeiten engagiert, die Geschäftsführung ist motiviert, und auch die Bereichsleitungen geben alles – aber die Rollen sind unklar. Jeder meint es gut. Und gerade deshalb wird es kompliziert.
Rollenklärung ist dann keine Formalie – sondern ein echter Hebel für Zusammenarbeit.Denn wer nicht genau weiß, was seine Verantwortung ist, füllt Lücken – oder hält sich raus. Beides kann auf Dauer teuer werden: durch doppelte Arbeit, stille Konflikte oder blockierte Entscheidungen.
Eine zweite Erfahrung:
In einem anderen Fall – ein Sozialunternehmen mit stark gewachsenem Vorstand – stellte sich im Coachingprozess heraus: Drei Personen hatten komplett unterschiedliche Vorstellungen davon, was „strategisch führen“ heißt. Einer dachte in 10-Jahres-Plänen, eine andere in Quartalszielen. Die Folge? Unklare Prioritäten, unterschwellige Frustration im Führungsteam und ein Gefühl von „jeder rudert – aber wohin?“
Und ja – manchmal lachen wir auch.
Zum Beispiel, wenn jemand wie Anfang des Jahres jemand in einem Workshop sagte: „Also ich dachte, das war Chefsache – bis ich gemerkt hab, dass ich gemeint war.“ Oder: „Wir führen auf Augenhöhe – aber wir wissen nicht, wessen Augen das sind.“
Was hilft?
Die Findung einer Lösung für eine gute Zusammenarbeit der verschiedenen Leitungsebenen ist oft keine Raketenwissenschaft.
Das, was hilft, kann im Grunde ganz einfach sein:
- eine offene Gesprächsatmosphäre, in der nicht nur Rollen, sondern auch Erwartungen und Irritationen ausgesprochen werden dürfen,
- ein gemeinsames Verständnis davon, wer welche Verantwortung trägt – und wo Abstimmung nötig ist – und dann nicht zuletzt:
- ein strukturierter Prozess, der dabei unterstützt, Rollen und Aufgaben nicht nur auf Papier zu klären, sondern im Alltag wirksam werden zu lassen.
Auch wenn die Lösung oft ganz einfach klingt: Erfahrungsgemäß braucht es für die Klärung der Störungen und eine Weiterentwicklung der bisherigen (Un-)Kultur einer Moderation und Begleitung durch jemanden, der nicht Teil des Systems ist.
Was wir in solche Prozesse einbringen:
Das, was wir als Begleitung, die nicht Teil des Systems ist, einbringen, sind:
- Erfahrung aus der Arbeit mit Vorständen, Aufsichtsgremien und Führungsteams in Unternehmen, Organisationen und Verbänden,
- systemisches Handwerkszeug, das Unterschiede nicht glättet, sondern nutzbar macht
- und eine gute Portion Klarheit – auch wenn’s mal knifflig wird …
Unser Ziel ist nicht, „saubere Zuständigkeiten“ um jeden Preis zu zementieren, sondern lebendige Zusammenarbeit zu ermöglichen: mit Vertrauen, Verlässlichkeit und der Fähigkeit, im richtigen Moment loszulassen – oder hinzuschauen.
Denn eines haben wir immer wieder erlebt:
Wenn Aufsichtsrat, Geschäftsführung und operative Ebenen ihre Rollen gefunden haben – nicht als starre Abgrenzung, sondern als bewusstes Zusammenspiel – dann entsteht Energie. Für Entscheidungen. Für Innovation. Für gutes Arbeiten.
Und manchmal – ganz nebenbei – auch für ein gemeinsames Lachen.
Weil man plötzlich merkt, wie viel leichter es geht, wenn alle wissen, was zu tun ist. Und warum sie’s tun.