Frust hoch drei: Ein Team hatte über Wochen an einem Konzept gearbeitet, das schließlich – trotz großer Erwartungen – beim Vorstand durchfiel. Ende November erzählte mir ein Teamleiter aus einem größeren Krankenhausunternehmen von dieser Situation. Am nächsten Morgen herrschte betretene Stille. Niemand sprach offen über das Scheitern, obwohl allen klar war, dass die Analyse wichtig gewesen wäre. Erst in einem späteren Meeting wagte ein Einzelner zu sagen: „Ich glaube, wir haben zu früh aufgehört, kritische Annahmen zu hinterfragen.“ Und plötzlich war der Knoten geplatzt. Die Stimmung veränderte sich spürbar.
Was war passiert? Nicht die Analyse selbst war entscheidend, sondern der Mut, das Offensichtliche auszusprechen – ohne Angst vor Schuldzuweisung. Dieser Moment war ein Zeichen psychologischer Sicherheit.
Psychologische Sicherheit – kein „Soft Skill“, sondern harte Team-Ökonomie
Amy Edmondson hat in ihrer Forschung klar gezeigt: Teams mit hoher psychologischer Sicherheit machen mehr Fehler sichtbar – ihnen unterlaufen aber weniger strategische Fehler, weil sie früher und offener über Risiken sprechen.
Unternehmen hingegen, die Fehler tabuisieren, erzeugen ungewollt zwei Effekte:
- Vermeidungsverhalten – Menschen zeigen nur das, was sicher ist.
- Wissensverluste – entscheidende Informationen bleiben unausgesprochen.
Psychologische Sicherheit entsteht nicht durch gute Absichten, sondern durch konsequentes Verhalten im Teamalltag.
Vertrauen zeigt sich, wenn es schwierig wird
Viele Führungskräfte betonen: „Bei uns darf man Fehler machen.“
Doch die Frage ist: Wann genau?
Psychologische Sicherheit zeigt sich nicht im Alltagsmodus, sondern in Momenten, in denen
- Deadlines wackeln,
- Entscheidungen politisch werden,
- jemand den Mut hat, „Stopp“ zu sagen,
- eine Führungskraft selbst einen Fehlgriff eingesteht.
Ich erlebe in Coachings immer wieder: Teams sind bereit, Risiken einzugehen – wenn sie spüren, dass Führung nicht mit Sanktion antwortet, sondern mit Interesse.
Warum fällt es Führungskräften so schwer, angstfreies Lernen zu ermöglichen?
Häufig nicht aus mangelnder Einsicht, sondern aufgrund echter innerer Konflikte:
- Der Wunsch nach Kontrolle kollidiert mit echter Autonomie.
- Der Anspruch an Professionalität erschwert das Eingeständnis eigener Fehler.
- Der Druck, Ergebnisse zu liefern, lässt Reflexion als „Zeitverlust“ erscheinen.
- Die Angst vor Gesichtsverlust führt zu Perfektionsfassaden.
Viele Führungskräfte haben gelernt: Fehler gefährden Vertrauen.
Dabei gilt das Gegenteil: Das Eingestehen von Fehlern schafft Vertrauen – wenn es mutig und ehrlich geschieht.
Ein Beispiel aus meiner Praxis: Der Unterschied zwischen „Fehlerkultur“ und „schuldfreien Räumen“
Ein Unternehmen, das ich begleite, führte monatliche Lernrunden ein – offen, nicht verpflichtend. Zu Beginn sprach ausschließlich die operative Ebene. Das Management hörte zu, kommentierte aber nicht. Erst als ein Mitglied der Geschäftsleitung offen über eine Fehlentscheidung im strategischen Vertrieb sprach, änderte sich die Dynamik:
Plötzlich sagten Mitarbeitende Dinge wie:
- „Wenn ihr das so transparent teilen könnt, kann ich auch sagen, wo ich unsicher war.“
- „Ich dachte immer, dass Fehler auf dieser Ebene nicht vorkommen dürfen.“
Ab diesem Moment entstanden echte Dialogräume – nicht ritualisierte Formate. (Übrigens: Auch Feedbacks, die es an sich braucht, können mit den Jahren ritualisiert und damit entleert werden …)
Fehler sichtbar machen bedeutet: Kompetenz sichtbar machen
Teams mit hoher psychologischer Sicherheit
- sprechen klarer,
- entscheiden mutiger,
- reflektieren schneller,
- lernen kontinuierlicher.
Es entsteht nicht „Nettigkeit“, sondern betriebliche Robustheit. Nicht Angst, sondern Verantwortung. Nicht Perfektionismus, sondern Qualitätsbewusstsein.
Die strategische Botschaft lautet: Psychologische Sicherheit erhöht Geschwindigkeit – nicht durch Druck, sondern durch Klarheit.
Woran erkenne ich als Führungskraft, wie sicher sich mein Team fühlt?
Das werde ich oft gefragt und ich weise dann gerne auf folgende Signale hin:
- Werden Risiken ausgesprochen – und zwar früh, nicht erst spät oder zu spät?
- Werden kritische Fragen gestellt, ohne dass die Luft im Raum „dünn“ wird?
- Werden Fehler analysiert, ohne dass jemand verteidigt oder beschönigt?
- Zeigen Menschen Unklarheit („Ich weiß es gerade nicht“) – oder nur vermeintliche Gewissheiten?
Psychologische Sicherheit ist nicht der Zustand, in dem alles harmonisch ist. Sie ist der Zustand, in dem alles gesagt werden darf, ohne Angst vor Gesichtsverlust.
Impulsfrage der Woche
Wie sicher fühlen sich Menschen, Ihnen gegenüber Fehler zuzugeben?
Wann konnten Sie zuletzt mit Ihrem Team über einen eigenen Fehler sprechen – und was hat möglich gemacht, dass dieser Moment angstfrei war?
Und wenn Angst im Spiel war: Woran lag das? Bzw. was muss geschehen, dass Sie und andere keine Angst (mehr) haben, auch über eigene Fehler zu sprechen?
Wenn Sie Lust auf Sparring oder vertiefende Arbeit mit Ihren Führungsteams haben: Ich freue mich über den Austausch.
Kontakt – ROIOS
https://www.roios.org/fuehrungskräfteentwicklung/