Dysfunktionen, verdeckte Konflikte, fehlende gemeinsame Ausrichtung
Es gibt Krisen, die sind laut. Sie zeigen sich in offenen Konflikten, Eskalationen, Personalwechseln oder öffentlichen Fehlentscheidungen. Und es gibt Krisen, die bleiben lange unsichtbar. Keine Schlagzeilen, keine Dramen – nur ein schleichendes Gefühl von Reibungsverlust. Genau diese zweite Form begegnet mir in Führungsteams besonders häufig.
Die stille Krise beginnt oft harmlos. Meetings verlaufen strukturiert, pünktlich, effizient. Alle wissen, was zu berichten ist. Entscheidungen werden getroffen, Protokolle geschrieben, nächste Schritte definiert. Und doch fehlt etwas: Spannung im positiven Sinn. Reibung. Echtes Ringen um die beste Lösung.
Wenn Führungsteams in diesen Modus geraten, wirkt Zusammenarbeit nach außen professionell – nach innen aber zunehmend leer. Unterschiedliche Sichtweisen werden nicht mehr ausgestritten, sondern elegant umgangen. Konflikte verschwinden nicht, sie werden nur unsichtbar gemacht. Und genau darin liegt die Gefahr.
Erst im Laufe meiner Arbeit im Executive Coaching habe ich gelernt, wie systematisch solche Dynamiken entstehen. Kaum ein Führungsteam startet bewusst mit dem Vorsatz, unaufrichtig oder konfliktscheu zu sein. Im Gegenteil: Meist geht es um Anpassung, um Leistungsfähigkeit, um das Bedürfnis, Stabilität zu zeigen – gerade in unsicheren Zeiten.
In vielen Mandaten erlebe ich Führungsteams, die über Jahre hinweg gelernt haben, was sagbar ist und was nicht. Man kennt die „roten Linien“, weiß, bei welchen Themen der Vorstandsvorsitzende empfindlich reagiert, bei welchen Diskussionen Zeitdruck vorgeschoben wird oder wo subtil signalisiert wird: Das führt jetzt zu weit.
So entsteht eine Form von Selbstzensur. Nicht aus Angst im klassischen Sinn, sondern aus Erfahrung. Wer gelernt hat, dass kritische Einwände zwar geduldet, aber folgenlos bleiben – oder im schlimmsten Fall Beziehungskosten verursachen –, wird vorsichtiger. Und Vorsicht ist der Beginn von Dysfunktion.
Eine Erfahrung
In einem anonymisierten Coachingprozess mit einem Führungsteam wurde mir diese Dynamik besonders deutlich. Über mehrere Sitzungen hinweg beschrieben die Beteiligten ihr Team als „grundsätzlich gut aufgestellt“. Die Zusammenarbeit sei professionell, man schätze sich gegenseitig. Konflikte gebe es kaum.
Gleichzeitig zeigte sich im Detail ein anderes Bild. Strategische Entscheidungen wurden immer wieder neu aufgerollt. Verantwortlichkeiten blieben diffus. Zwischen den Bereichen entstanden Reibungen, die offiziell niemand erklären konnte. Auf meine Frage, ob es im Führungskreis unterschiedliche Vorstellungen über Richtung und Prioritäten gebe, folgte zunächst Schweigen. Dann ein Lächeln. Schließlich der Satz: „Natürlich haben wir unterschiedliche Meinungen – aber das ist ja normal.“
Erst später, in der Tiefe der Arbeit, wurde klar, was „normal“ hier bedeutete: Man hatte sich daran gewöhnt, Differenzen nicht mehr auszutragen. Diskussionen wurden verkürzt, zugespitzt oder vertagt. Entscheidungen wurden formal getroffen, innerlich aber nicht wirklich mitgetragen. Alignment, die Ausrichtung auf gemeinsame Ziele, existierte als Begriff – nicht als gelebte Übereinkunft.
Und dann?
Diese stille Krise zeigt sich oft nicht im Führungsteam selbst, sondern in der Organisation. Mitarbeitende berichten von widersprüchlichen Botschaften. Prioritäten wechseln scheinbar grundlos. Initiativen versanden, obwohl sie offiziell beschlossen sind. Die Organisation spürt, dass „oben“ etwas nicht stimmig ist – auch wenn niemand es offen benennt.
Ein zentrales Muster dabei: Führungsteams verwechseln Harmonie mit Stabilität. Doch Stabilität entsteht nicht durch Konfliktvermeidung, sondern durch Konfliktfähigkeit. Wo Unterschiede nicht ausgesprochen werden dürfen, verlieren Teams ihre strategische Intelligenz. Sie werden schnell, aber nicht klar. Effizient, aber nicht wirksam.
Die Alternative
In der Coachingarbeit zeigt sich oft ein Wendepunkt, wenn ein Team beginnt, nicht mehr über Zusammenarbeit zu sprechen, sondern in der Zusammenarbeit ehrlich zu werden. Das ist selten bequem. Es bedeutet, Widersprüche auszuhalten, Unsicherheiten zuzulassen und auch eigene Anteile zu reflektieren:
- Wo halte ich mich zurück, obwohl ich etwas Wesentliches beitragen könnte?
- Wo passe ich mich an, um nicht anzuecken?
- Und welchen Preis zahlt das System dafür?
Die stille Krise in Führungsteams ist kein individuelles Führungsproblem. Sie ist ein systemisches Phänomen. Sie entsteht dort, wo Leistungsdruck, Rollenlogik und unausgesprochene Erwartungen stärker werden als der Mut zum offenen Dialog. Und sie lässt sich nicht durch bessere Prozesse oder klarere Agenden lösen, sondern durch einen anderen Umgang miteinander.
Führungsteams, die diese Krise überwinden, entwickeln eine neue Qualität von Zusammenarbeit: nicht konfliktfrei, aber belastbar. Nicht immer einig, aber ehrlich. Sie verstehen, dass Reibung kein Störfaktor ist, sondern Voraussetzung für gute Entscheidungen.
Impulsfrage dieser Woche:
Wo erlebe ich in dieser Woche, dass ich in meinem Führungsteam etwas denke, aber nicht ausspreche?
Und was sagt mir das über den tatsächlichen Zustand unseres Dialogs – und über meine eigene Rolle darin?
Wenn Sie Lust auf Sparring oder vertiefende Arbeit mit Ihren Führungsteams haben: Ich freue mich über den Austausch.
Kontakt – ROIOS
https://www.roios.org/organisationsentwicklung/